存销比指标营销管理论文

2022-05-08

评职称或毕业的时候,都会遇到论文的烦恼,为此精选了《存销比指标营销管理论文(精选3篇)》,供需要的小伙伴们查阅,希望能够帮助到大家。企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前,总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”,也会提出增加资源的要求,把皮球重新踢回给上级,结果是无从问责、目标落空。现象营销绩效考核指标如何制订,近年来一直是Q企业头疼的问题。

存销比指标营销管理论文 篇1:

品牌实现高售罄高毛利经营(二) 门店存销比管理

在多年的鞋服管理咨询实践中,诊断过许多存货周转率不高、资金流艰难的企业,发现他们在经营管理中都有一个共同特征,那就是不熟悉存销比管理技术,只会看着存货周转率不高干着急。

其实,存货周转率是一个反映资金周转速度的指标,要想把公司的存货周转率控制好,就要对每一个门店的月存销比进行干预,团队要细心地总结、提炼门店的存销比数据,从中找出问题和潜在的规律,然后才能预测和防止周转率的失控。

门店实施存销比管理,是对门店定期进行严密地监控,如下图,每周通过品类存销比数据统计,找出影响门店月存销比的品类,然后用营销手段逐一击破。

1、抓店铺本月新上市款式的动销。

2、确保店铺的主销品类库存充足。

3、每周抓好店铺的主推款备货。

4、对于品类新产品上市后不适销的商品及时清理。

5、理解并重视单品的生命周期。

6、多店管理要做好高存销比品类的调配。

一 如何计算存销比?

存销比是指一个月内,平均库存或者月初库存与月总销售的比值。存销比分为数量和金额两种算法,服装公司在计算时,一般会用吊牌金额,而鞋业公司,通常会使用数量计算。

存销比有两种计算方法:

A:存销比(库销比)=(月初库存+月末库存)÷2÷月总销售

B:存销比(库销比)=月初库存÷月总销售

实例:某个门店,本月销售牌价金额100万,本月初库存牌额300万,月末库存牌额500万,计算存销比

按照平均库存计算:存销比=(300+500)÷2÷100=4

按照月初库存计算:存销比=300÷100=3

很明显,为了实现门店100万的销售目标,月初只有3倍的库存不够,需要后续补充调拨,实际上这个月的销售是用平均4倍的库存支撑下来的。

换句话说,存销比反映了用多少个单位的库存来实现1个单位的销售。因此,存销比当然是越小越好,但是小到什么程度最合适?那就是一定要保证实现销售目标。

所以,我们看出了存销比和存货周转率的关系:当月度的存销比越小,存货周转率就越高,越是产品滞销、库存大,存销比越大,存货周转率就越低。

可以这样说,存销比是存货周转率的管理过程指标,只要我们把每个月的存销比管好,就能实现对存货周转率的安全有效控制。

二 怎样控制存销比提升存货周转率?

1、建立门店存销比管理表:分别采集每一个门店、每个月的存销比和周转率

这个过程最好的方式,是把公司2-3年同店的历史数据,按照《门店存销比管理表》的要求进行数据统计,整理出来每个月的数量存销比和金额存销比。另外,要一年计算一次年周转率。

在进行数据提炼时,要把每个月的销售背景(促销活动、重大事件、天气变化)了解清楚并且备案,要把到货情况(早到、晚到、錯到、缺货)记录下来。这些会在提炼规律时有很大作用,让我们知道存销比数值是在什么环境下产生的。

2、进行存销比数据的分析:找出每一个门店的问题月,进行因素排查

影响月度存销比的因素主要有四个,包括老库存销售缓慢、新品售罄率低、缺货、到货量过大。要逐月进行销存数据检查,进行假设,问自己一个问题,如果四个问题都排除,这个月的存销比应该是多少?并把这些想法记录在门店的月度存销比预测和改善建议中。

表3,是对一个门店进行了数量和金额两个存销比的统计。我们发现,同一个月,如果数量存销比小,金额存销比大,说明高价位产品销售推动不够,要在明年避免此类问题。

3、建立售罄率控制机制:把达成目标的时间一定要缩短

同样的库存,销售越高,存销比越低,存货周转率(次数)才会越高,钱才会赚得越快,因此怎样把销售做高才是重点。

以表4为例,这个门店能够在4月、8月、9月,夏、秋、冬到货后,销售团队迅速进入战斗状态,将新品的销售当成大事,快速拉升新品售罄率,直接的效果就是,让到货后变高的存销比迅速回落(始终保持月存销比小于3.0),这样就能将库存周转率做到4.1。

如无特殊情况,该店会在新品开季四个月内将售罄率做到75%,在第五个月实现80%售罄。如果品牌公司有1 5%退货率,就能实现良性库存,如此一年四季下来,存货周转率一定很不错。

综上所述

品牌要想实现高售罄高毛利经营,落地重点是资金周转速度,因此,我们的销售管理重点也要进行调整。从以前关注店员的销售能力,要升维到关注门店品类存销比的控制;从关注门店调拨补货,到控制每个门店的品类存销比,建立片区商品职能,对存销比指标负责到底,才能实现存货周转率提升,公司的盈利性才会更好。

赵栋梁

慧合咨询首席顾问、中国服装界资深商品管理专家顾问。赵先生根据美国项目管理学会(PMI)的《项目管理知识体系》成功转化并提出了《服饰企业季度项目管理》理论,为中国服饰企业零售管理提供了完善的知识体系和操作指引。

作者:赵栋梁

存销比指标营销管理论文 篇2:

营销管理笔记之绩效考核指标最易扎错的六大“命穴”

企业发动“愚公”移山、完成销售任务之前,总希望订高指标。而营销系统为了对抗“强行摊派”,也会提出增加资源的要求,把皮球重新踢回给上级,结果是无从问责、目标落空。

现象

营销绩效考核指标如何制订,近年来一直是Q企业头疼的问题。

在企业发展的初始阶段,他们和许多中小企业一样,采用跑单帮式的“包干提成制”。这种方式比较简洁清晰,当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度,绩效奖励根据区域销售额,按1%~2%的比例提成,基本上也能做到公平合理。

但随着营销人员队伍扩大至近百人,总销售额突破3个亿,原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题。例如:

为得到年度销售提成,营销人员过分关注短期效益。表现为各区域涸泽而渔,只摘果子不栽树,对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心;

在“包干制”情况下,营销人员权力过大,企业对销售过程监控不足,比如各区域难以统一步调,各有各的小算盘,渐成尾大不掉之势;

而且,费用支出存在较大浪费,比如各区域为避免费用出现富余,年底突击花钱,不重效果,而公司一旦试图缩减费用预算,各区域就以销售下滑为由抵制。

为解决这些实际问题,Q企业下决心对绩效考核体系进行彻底升级。

他们引入了目标管理、360度考核,运用平衡计分法(BSC),采用关键绩效指标(KPI),关键结果领域(KRA)等先进管理工具。一时间,几乎流行的管理手段全都用上了,但实战效果却仍不理想。

虽然销售有所增长,但增长率不足10%,远低于行业平均水平。

通过调研发现,营销人员对新的考核方式认同感很低,抱怨考核脱离实际。

企业在分析后认为,进行精细化管理的大方向并没有错,问题很可能是出在操作环节,即具体指标设定上。

实际上问题究竟出在哪里呢?

六大常见病态

绩效考核效果不理想时,往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面,一是“设定什么指标”,二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系,往往会体现以下几种特征:

病态一:指标过少,导致顾此失彼。

简单讲,就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如:忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润,许多企业认为这并没有什么问题。因为,利润的形成受到太多因素的影响,企业的生产成本、管理费用、财务费用等,都不是营销部门所能左右的。

而实际上,营销人员虽然不能决定企业净利润,但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时,营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量,甚至直接要求企业用降价的方式,来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由,不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

这显然违背了企业的真实意愿。

所以,可以不考核净利润,但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲,绩效考核不能缺项,利润贡献代表“销售质量”,和“销售量”一样不可或缺。

再如,缺少市场占有率指标——销量虽然增长了,但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”,企业不能不有所警惕。

病态二:指标过多,导致欲速不达。

简单讲,就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是,许多企业非核心指标过多,这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下,核心指标偏重于短期业绩评价,往往可以从财务数据中得到,如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价,往往需要管理者记录和整理,如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核,后者则为过程考核。

现实中,不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起,不分权重、一视同仁,使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如,有的企业仅终端建设就有10来项指标,加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核,营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚,使他们纠缠于细节之中,往往忽视了更为重要的工作。

此外,有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项,就妨碍做好那项,指标越多,出现矛盾的可能性就越大,让营销人员无所适从。

病态三:指标过浅,导致似是而非。

简单讲,就是“企业想要的和说出来的不一致”。

最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”,而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环,后者则只是挤占了渠道的现金流,并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时,往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款,就算万事大吉,营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下,营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”,出现方向性偏差。

所以,营销人员天天想着不是怎样把市场做大,而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去,渠道今年多进了货,明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”,对销售增长并无实质帮助。

再如,考核营销人员招商工作,如果按招商多少家制订指标,就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为,前者可能让企业空欢喜一场,招到一批进不了多少货的名义代理商,白白支出了招商费用,而后者则会带来企业需要的真金白银。

病态四:指标过深,导致本末倒置。

简单讲,就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性,一方面追求有效性,另一方面则追求经济性。

在现实中,“最佳结果”往往是不存在的,即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品,达到99.9%的合格率就足够了,不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%,甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍,虽然管理有效了,却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中,有的企业过分追求指标上的完美。比如,在考核促销活动时,连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米都列为具体指标,这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置,当一项指标约束条件过多时,其完成难度会大幅增加,导致管理成本急剧上升,管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见,保证指标“深浅”适当,也是一条重要的原则。

病态五:指标不连贯,导致管理落空。

简单讲,就是“各级指标脱

节”。

一般而言,企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。

各级指标之间应是相互关联的,互为因果。

比如,销量指标从公司下达到营销部门,再分解到区域、量化到个人。但现实中,由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰,所以到具体设置过程中,往往在设置下一级指标时,忽略了上一级的指标要求,造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。

比如,服务满意度指标考核营销部门,也考核各个区域,却没有考核到个人。

病态六:指标不客观,导致目标落空。

简单讲,就是“指标要求过高,引发企业资源紧张”。

现实中,企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些,留出讨价还价的余地,同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级,为了更有效地对抗这种“强行摊派”,往往会提出增加资源的要求,把皮球又踢回给上级。

比如,达到企业提出的高增长目标可以,但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限,上级往往会咬牙承诺一部分要求,但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担,而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。

为防止这种目标落空的后果出现,指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

矫正思路

上述六个方面的问题正是Q企业营销考核指标体系的症结所在。根据问题形成的不同原因,Q企业采取了以下组合型“治疗方案”,尽管很难尽善尽美,但也收到了良好的效果。营销人员对新体系有了很高的认同感,其后销售业绩也首次出现超过30%的大幅提升。

1 “4+1”维度解决指标过少问题。

用“数量类、质量类、成本类、时间类”及“潜力类”这“4+1”维度的指标,全方位描述不同区域、不同业务人员的销售业绩,消除过去核心指标缺失的顽疾。

例如:去除渠道压货因素后的实销额为数量类指标;毛利润额和市场占有率为质量类指标;销售费用率为成本类指标;招商进度完成率为时间类指标;网络覆盖度、品牌提升率、重点工程成功率、消费者满意度等则作为潜力类指标。

前四种为短期业绩评价,第五种则为中长期发展潜力评价。

2 “百万数量级”优先考虑解决指标过多问题。

为防止指标过多分散注意力,在公司对营销部门的一级考核中,只优先选择对销售业绩影响在“百万数量级”的核心指标。

对于那些虽然可能有影响,但价值相对较小的大量过程指标进行了台弃,未来视情况再行补充。

营销部门对各区域的二级考核、各区域对下属营销人员的三级考核依此类推。

这种循序渐进的方式更加符合企业自身特点,避免了过去绩效考核急于求成,眉毛胡子一把抓的弊病。

3 “深度数据调研”解决指标过浅问题。

指标表达过浅,往往是由于企业过度依赖财务数据。

比如,“实销额”的计算就比较复杂,而渠道回款的“虚拟销售额”却可以十分简单地在财务报表中找到。

营销绩效考核是一个复杂的工程,必须对包括财务报表在内的原始数据进行二次分析,有时还需要进行一线深度调研。

增设了专门的营销考核小组,投入必要的人力物力之后,指标得到深化,考核更加准确。

4 “指标重新界定”解决指标过深问题。

对各指标进行了重新界定,在指标定义中去除了不合理的要求,使其更具操作性。

5 “指标三级钩稽”解决指标不连贯问题。

把“部门、区域、个人”三级指标进行重新梳理,借鉴财务报表钩稽的方式,使各级指标之间保持密切联系、环环相扣。

6 “帕累托改进”解决指标不客观问题。

所谓帕累托改进是指在总资源不变的情况下,调整资源配置,使某一局部境况得到改善,而不使其他局部状况变坏。

简单讲就是“在无所失的情况下有所得”。

把这种改进方式引入绩效考核,可以避免企业与营销人员在目标数值上推诿扯皮。

指标设定分为两个阶段,第~阶段企业进行目标调研,要求下属提出在各项资源不变的前提下,能够达到怎样的增长;第二阶段企业再行调整资源,向可以达到更高增长目标的区域或个人倾斜资源,增加人、财、物上的支持。

作者:肖 阳

存销比指标营销管理论文 篇3:

加油站库存信息化建设的思考

摘要:本文总结了加油站信息建设存在的问题,阐述了现代化库存管理的方法,从信息化建设的核心理念出发,对加油站库存信息化结构进行了分析,指出了未来发展的趋势,并对加油站信息化建设提出了建议和对策。

关键词:加油站;库存管理;物流配送;信息化

Key words: gas station; stock management; logistics distribution; informationization

库存管理是影响企业盈利的重要因素。科学的库存管理不仅可以减少存储费用,而且可以加快库存周转、盘活资金、增强企业获利的能力,因此在日常经营中愈来愈受到企业的重视。存货信息化建设是企业管理现代化的标志,也是企业提高竞争力、实现企业对内外信息快速反应、适应市场竞争的先决条件。库存信息化建设对企业具有重要的现实意义。石油销售企业经过长期不懈的努力,建章立制,规范经营,加油站信息管理取得了骄人的成绩,但也暴露出一些问题。

1目前加油站库存信息建设存在的问题

1.1信息化自动化程度不高

发达国家的许多加油站都配备有准确、迅速的自动化加油设备,只要将加油卡或信用卡插入加油机,4秒钟之内即可通过卫星传回公司总部,由总部计算机鉴别真伪、认定是否有钱后传回加油站计算机,计算机根据顾客输入的数据控制加油机自动加油。而且加油站的储油罐安装有自动液位计量仪,液位计量仪将监测的数据传输给计算机,加油站的计算机通过网络与石油公司沟通,石油公司可以随时观察到加油站各种油品销售和库存变化情况,并根据需要随时补货。而我国石油销售企业存在大量的传统做法,收费处收费开票后,操作人员实施加油,自动化程度低;大多数加油站采用人工检尺测量油位,每天交接班时都开罐测量,一日数次,效率低且误差较大。

1.2物流配送低效昂贵

销售企业的主要费用发生在运输、仓储、损耗、二次配送等环节,流通环节的费用在零售企业中占据着重要的位置。减少流通环节,提高运营效率是下游销售终端生存与发展的关键。美国成品油价格中的44%为原油价格;其次是税收,占30%;炼油厂的成本和利润占20%,分销商和零售商的成本和利润之和才占到6%,可想而知其物流配送成本的比重。我国石油销售企业物流配送成本高昂,远远高于发达国家水平。而且配送效率低下,不能准确及时补给库存。本市内配送竟然存在罐车半夜到站的情况,不仅打乱了加油站员工正常的工作休息安排,而且加大了工作的误差,给成品油的控制与管理带来难度。

1.3业务流程可视化程度较低

通俗的讲,业务流程可视化是指企业经营的各个环节能够被看到。这种看到不一定是现场的观测和监督,可以是业务流程信息化的反映。如业务的纪录、业务数据的调用与共享等。业务流程可视化程度高,则信息透明度大,监控力度强。在加油站中曾产生“红库存”和私下溢余油品处理的现象,从技术角度而言,这是业务流程可视化程度低造成的。“红库存”是指某种油品反映的销售量超过了其账面库存数量,导致账面库存数量为负数(红色显示)。产生“红库存”的原因可能是入库单未能及时入账,也可能是串号销售。探其原因,是因为业务行为可视化程度低,信息没有得到准确及时的记录,账实产生误差。私下溢余油品处理,也是因为业务流程可视化程度低,无法准确全面及时地看到罐车或库存的真实数据,造成管理上的漏洞。

2加油站库存信息化结构分析

在传统企业中,采购、销售、库存管理是一系列分散的独立活动,它们分属于不同的职能部门,彼此之间缺乏协调。各部门各自制定政策,采取措施以求优化本部门的目标,但相互之间却往往会存在一些消极影响,从而导致企业的整体利益受损。实际上这三者是相互关联,相互支持的。对石油销售企业而言,要实现利润最大化,就必须设法达到三个目标——向客户提供最好的服务;占用最少的库存;耗费最少的物流配送费用。要实现这些经营目标,达到企业总体目标最优,就必须将采购、销售、库存管理、物流配送有机地集成在一个系统中,这就产生了进销存管理业务。如下图所示。

从上图可以看出,炼油厂、油库、加油站分别处于供应链的上中下游,信息中心在信息化系统中处于核心地位,不仅拥有供应链条的所有信息,而且承担着对企业职能部门信息的提供和指令传递,是信息收集和交换的中心。加油站信息化建设的重点,就是构建高效的信息平台,实现经营信息的透明化、业务流程的可视化、员工动作标准化。具体而言,信息平台收集的主要信息可分为四大类:供货信息、库存信息、销售信息、物流配送信息。

(1)供货信息。供应链前一环节是其后环节的供应商,是其后环节库存的来源,因此供货量、油品密度、油品种类、供货期限、结算价格、油品损耗情况、风险转移约定与处理成为入库的基本信息。与国外企业相比,国内油品供货管理起步较晚。与供应商尚未形成联盟库存。从空间角度看,供应链中库存不能仅理解为下游企业的库存,还包括各上游企业的库存。联盟企业的库存可增强结盟企业应付不确定性的能力,提高企业的响应速度,减少运输频率,降低运输费用。发挥供应链的整体优势,可取得供需双方库存管理的双赢。石油系统供需双方是关联交易的双方,有着比企业外部更大的共同利益,因此开发联合库存,实现供应链整体库存最优化是未来的发展趋势。

(2)库存信息。库存信息是企业在对库存的数量信息进行管理和控制时,根据外界对库存的需求、订购的特点,预测、计划和执行一种补给库存的行为,对这种行为控制时而产生的信息。库存是入库和出库的联结点,油品入库和出库是连续变化的,因此库存信息也是一个动态的过程。加油站必须准确地掌握库存信息,否则将造成缺货或库存积压。成品油作为特殊的商品,体积受到温度和压力的影响,在记账单位和业务计量单位不一致情况下,经常产生实际库存与账面不一致的情况,容易产生管理漏洞和腐败。因此在成品油实际库存管理过程中要充分利用自动识别技术和监控、数据采集技术,现场实时监控油库和加油机状态,通过与加油机连接自动实时采集加油数据,并尽可能地配备先进的网络型液位仪,准许油库或配送中心远程调取油站的库存信息,使其定时自动查询各油站,调取油站库存,确定最佳加油点,做好配送计划。

(3)销售信息。入库信息和出库信息具有对应关系,与入库信息相对应,出货量、油品密度、油品种类、出货期限、结算价格、油品损耗情况、风险转移约定与处理成为出库的基本信息。所不同的是,销售信息包括了IC卡信息和客户管理信息。IC卡是石油销售企业采用的一种营销手段,通过IC卡的销售,预收客户资金,并在卡中填入相应金额,客户可以凭卡消费的一种形式。客户管理信息是客户管理与服务过程中所产生的数据、文件和各类信息。客户信息管理重要的任务是对企业客户信息资源开发的战略规划、方案制定以及后期的实施进行决策与组织,具体包括:实现对企业经营过程中所有客户信息集成管理的系统开发,典型的有CRM(客户关系管理)综合系统的开发,具体涉及对各种客户信息收集分系统的建设,典型的有呼叫中心、网站客户信息跟踪系统等;涉及对各种客户信息数据存储分系统的建设,典型的有数据库、数据仓库等;涉及对客户信息进行分析与利用的各种分系统的开发,典型的有联机分析系统,数据挖掘系统,信息报送系统等。客户信息管理代表了未来销售管理的发展方向。

(4)物流配送信息。物流配送信息包括一次物流配送信息和二次物流配送信息。物流配送信息主要包括:物流基础数据(物流费用、物流节点、系统运行参数管理),物流动态信息(资源变动、发运、库存、车辆等动态跟踪),物流指标统计(运费、毛利、效率等重要物流指标统计),调运优化(在资源优化的前提下实现库存控制、调运排期、进销存动态平衡,减少不合理运输)等。未来物流配送的发展将在GPS监视和优化上有所突破,通过GPS监视,实现油罐车定位、查找、路线跟踪、锁定、限速等,利用GPS优化,发现最短配送路径、最佳配送路径等。

加油站库存信息化建设包含了丰富的内容,但以上四类信息是加油站库存信息建设的基本内容,关系着加油站库存信息建设的成败。加油站库存信息化建设必须以这四类信息为基础,努力实现经营信息的透明化、业务流程的可视化、员工动作标准化。

3加油站库存信息化建设对策与建议

3.1处理好企业管理的基础工作与管理信息化的关系

对企业来说,管理信息化的目的是为了用更少的投入获取最大的效益,信息化管理是企业为达到其经营目标的工具和手段。因此,在走向信息化之前,企业有大量的工作要做:第一,建立健全各项规章制度,构建严密的内控管理体系,将加油站进销存全过程融入程序和制度中,实现管理的数据化。第二,要改变企业的传统管理模式,优化企业的业务处理流程,使企业内部的信息传输更便捷,实现信息资源的共享,拆除管理藩篱,使管理者与员工、各部门之间的交流和沟通更直接,提高管理效率。第三,彻底改变传统管理的思维方式,从企业组织的整体出发,在重新设计和优化加油站进销存管理和物流配送管理的整体业务流程的基础上,重建每个员工、每道工序的数字化基础,并达到规范化、标准化的要求。这样,在新的管理思想基础上建立起来的新的数字化管理基础才能成为企业走向网络化、信息化的坚实基础。

3.2处理好长远规划与适应变化之间的关系

在加油站库存信息化规划过程中最突出的问题之一是,既要尽可能地保持开放性和长远性,以确保系统的稳定性和延续性;同时又要兼顾使用性变化,增强系统解决实际问题的能力。系统建设长远规划和适应变化有时是矛盾的,解决这一问题没有非常理想的方法。相对有效的做法是,在信息化规划时,认真分析企业的战略与信息化支撑之间的影响度,并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移,同时留有适当的余地,商务战略到信息战略,做务实的牵引,不要追求大而全。

3.3把企业的流程无缝连接起来

库存信息化建设是企业信息化建设的一个组成部分,不能脱离企业信息化系统独立存在。因此,加油站库存信息化建设必须实现与企业内部财务管理系统、运营系统、加油站监控系统等信息化系统的兼容,实现数据的共享,避免接口冲突,造成系统开发的巨大损失。同时,库存信息化建设必须实现与外部环境的无缝连接,避免与集团公司的信息化系统或国家标准冲突,保证内外信息采集与调用标准一致。

3.4逐步扩大液位仪中控系统在加油站的普及面

加油站采用连锁化经营的模式,一个加油站网络通常由成千上百个加油站组成,要做到最佳库存和适时补给,要求每一个油站得库存信息都能及时准确地传送到油库或配送中心,原始的人工计量和语音传报,不仅降低了工作效率,而且增加了错误的可能性。目前网络型液位仪基本上都在原有控制台上增加了远程通讯功能和库存安全报警功能,不仅可以准许油库或配送中心远程调取油站的库存信息,做好油品的补给和调拨,而且使加油站的运营更安全。采用液位仪的另一个突出优点是液位仪的使用有效杜绝了人为管理油品库存的漏洞。成品油特殊的物理性质使其在不同的条件下发生体积变化,在财务核算体系中,成品油的计量单位是重量单位,而加油机发油的计量单位是体积单位,两者计量口径上有差异,客观上为油品管理造成漏洞,容易滋生腐败,采用液位仪则避免了人为的因素,实现业务流程的透明化和可视化。

3.5学会使用数据仓库的分析工具

信息化经营必然记录和统计大量的数据,产生数据仓库。在数据仓库中隐藏了相当数量深层次的信息,仅利用网络查询和调用数据,远远没有挖掘出数据仓库的宝藏,因此必须学会使用数据仓库的分析工具,通过数据分析,发现深层次规律性问题,更好地指导实践行为。常有的数据仓库分析工具是以OLAP为代表的验证型工具和以DM为代表的数据挖掘工具。OLAP(联机分析处理)是指对特定问题的联机数据访问和分析。通过对信息的多种可能的观察形式进行快速、稳定一致和交叉性存取,允许管理决策人员对数据进行深入观察。OLAP从不同的来源中灵活地采集和传输数据,能够使用户多角度、多侧面地考察数据库的数据,深入理解数据的信息与内涵。DM(数据挖掘)是一种决策支持系统,主要基于人工智慧、机器学习、统计学等技术,高度自动化地分析企业原有数据,做出归纳性的推理,从中挖掘出潜在的模式,预测客户行为,帮助企业的决策者调整市场策略,减少风险。利用好数据库分析工具可以使信息化水平进入一个更高层次。

参考文献:

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[2] 牛艳芳. 数据仓库技术在企业信息化中的应用[J]. 中国会计电算化,2002(2):7-9.

[3] 林璟. 信息化:企业管理创新的动力源[J]. 福建论坛,2002(12):21-23.

[4] 张德海. 供应链环境下企业的库存管理信息化研究[J]. 经济师,2003(12):147-148.

作者:魏云巍 裴军杰 申红茹