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民营企业加强内部控制的若干思考

更新时间 2011-12-31 15:45:23 点击数:

    ○徐洋龙【摘要】我国大部分民营企业内部管理基础薄弱,加强民营企业内部控制对提高民营企业管理水平具有重大意义。本文对民营企业内控的特点进行分析,并对提高民营企业内控水平作出思考。
     【关键词】民营企业内部控制制度思考完善
    近些年来,我国民营企业发展迅速,目前民营企业已占我国注册企业总数的99%,创造了全国60%的工业产值,提供的就业岗位约占全国城镇就业总数的75%,民营经济市场经济的发展与社会的稳定起着至关重要的作用。然而,我国大部分民营企业内部管理薄弱、缺乏有效的内部控制,对企业的持续经营和健康发展十分不利。如何推进民营企业加强内部控制管理,值得深入思考与不断践行。
    一、关于现阶段民营企业内部控制特点内部控制的规范程度一般与企业的行业、发展规模相适应,如今民营企业大小不一,其规范化程度也参差不齐,大型民营企业因为发展多年,资金比较雄厚,人才比较充足,内部控制比较严谨完善;而中小型企业资金与人才都比较不足,内部控制比较随意松散,总的来说,民营企业因规模大小不同而不同程度地存在以下特点。
    1、内部控制观念淡薄
    民营企业大都从小做起,逐步成长,很多中小企业负责人习惯于行政指挥,骨干员工多为亲信,他们认为自己及亲信们足可以保证财产的安全,制定内部控制制度是对自身管理经营权的干预,影响经营效率。因此,往往不愿去关心内部控制体系的建立,不愿带头执行,甚至是带头违反规章制度。管理者的排斥意识使得内部控制无法有建立和完善内部控制的环境,也影响了企业全体员工对内部控制的理解和执行。
    2、家族化管理较重
    创业初期,骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系,信任成本低,企业尚小,家族式管理可快速形成凝聚力,企业发展之后,家族成员因功居于重要岗位,但一些人并没有跟着企业一起进步,知识与能力不能满足发展到一定阶段的企业经营管理需要,阻碍企业对于人才的培养、提升、引进。
    3、管理团队力量薄弱
    由于民营企业的成长背景,许多老板是在过去靠特定环境或钻政策空子起家的,他们重关系而轻管理,管理团队中的关键岗位又安插了他们认为信得过、但并不专业的亲信。因此即便有素质较高的人才,也很难发挥作用。这种情况下大部分员工也未以企业为家,缺乏长期观念,人员流动性过高。
    4、规章制度缺失
    创业之初,民营企业的经营者也是所有者,一切由自己说了算,管理架构扁平,创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系,团队更多地是靠“人”来维系,“人治”多于“法制”,并不需要过多的规章制度。
    由小到中发展过程的民营企业,因业务不断拓展,企业的结构、制度、流程等又处于动态、快速的变动之中,不易固化。此阶段其竟争优势在于灵活性、速度以及应变能力,企业需要一些制度,但为数并不多,虽然企业负责人知道因内部控制的缺失可能会造成利益流失,但比内部控制规章制度成本更低,内部控制多取决于少数关健岗位,而非规章制度。
    二、关于内部控制规范的要求
    内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。
    规范化的内部控制应遵守全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则;建立良好的内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督等控制体系;内部控制涵盖公司层面的控制、针对具体业务和事项的控制,涉及公司经营的各个方面。
    内部控制建设是一项系统工程,需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门共同参与并承担相应的职责,同时定期对内部控制进行评价,并引入中介机构对内部控制进行审计,以不断改善内部控制管理,实现良性持续发展。
    三、关于民营企业如何加强内部控制的思考国家财政部会同政府部门联合研究制定一套科学的、权威关于民营企业如何加强内部控制的思考○徐洋龙(泉州佰源机械有限公司福建泉州362000)企业经贸39N T E M P O R A R Y E C O N O M I C S的、统一的企业内部控制规范体系,民营企业应当制定本企业的内部控制制度并组织实施,让内部控制标准建设落地。笔者就以下三方面进行思考。
    1、内部控制“做什么?”
    理念先行,企业的生死存亡往往在于企业家的一念之差。
    企业负责人对内部控制的认知,是关于内部控制战略方面的思考,是决定内部控制体系建设的至关重要因素。
    简单地说,内部控制就是通过合理的组织架构、岗位设置,采用科学的方法控制风险而保证企业持续良性发展。企业家应理解国家关于企业内部控制规范要求的目的,并不是束缚企业的手脚,而是为企业提供一种内部控制的标准化建设的工具,企业可结合自己所处行业的特点,自身经营规模与未来发展战略,制订符合自身特点的内部控制规范体系。
    企业应把近期利益与远期利益相结合,不仅关注利润、投资回报、现金流量等财务指标,还应当关注市场占有率、客户满意度、企业学习与成长能力、社会责任等非财务指标。而没有规范有效的内部控制,无法实现这样的目标。当企业规模达到一定程度的时候,靠“人治”事倍功半,靠“法制”事半功倍。
    2、内部控制“由谁来做?”
    规范化的内部控制建设是一项系统工程,需要企业董事会、监事会、经理层、内部各职能部门共与参与并承担相应的职责。
    企业处于不同的发展阶段,团队配置不同,事实上,企业规模发展到一定程度的时候,家族式管理模式是绝对行不通的。
    作为内部控制的领导人,企业负责人必须与时俱进,不仅需要不断自我提升,而且需组建一个与企业发展相匹配的团队,应该舍弃任人唯亲的陈旧观念,在用人上要任人唯贤———尊重人才、相信人才、坚持专业的事情由专业的人来做。让人才团队构建相互联系、相互促进、相互制衡的内部控制体系,而完善的内部控制体系可通过其规范化的流程管人—人制订制度流程—制度流程管理人,实现人与制度的良性互动,保障企业高效运转。
    3、内部控制“怎么做?”
    有了正确的理念,有了合适的团队,接下就是内部控制的战术———怎么做。
    内部控制的目的并非完全消除风险,由于不确定因素及成本效益考虑,内部控制应将风险控制在可承受的范围内。我们可以依据内部控制理论和方法,结合民企自身的特点和经营管理的需要,避繁就简、避虚务实,从经济性、实用性出发,理清内部控制思路。
    (1)公司层面上,首先搭建清晰合理的组织架构,明确董事会、监事会、经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等,企业的决策权、执行权、监督权相互分享,形成制衡;其次应当重视社会责任,遵守安全生产、环境保护、员工权益保护等方面的规定,同时积极进行企业文化建设,保持企业良好的社会形象,增强员工对企

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