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浅析管理重点人才的使用

更新时间 2009-3-2 23:32:26 点击数:

摘要:人、财、物、时间、信息的管理诸要素资源中,人才是最重要的资源。用好人才,1切问题都会迎刃而解,故人才的使用是管理的重点。没有人才的正确使用,就达不到管理的目的,就取得不了良好的效益。所以,单位部门企事业都要重视用人,把人用好,以便达到效果最好、效率最高、效益最大的目标。
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关键词:人才概念;人才资源;人才战略;人才使用
  
  1、人才的概念
  
  (1)人才的内涵
  1、学历标准:中专以上,底线至少是1般人才。上不封顶。
  2、能力标准:底线是具有特殊技能、专长,不论学历。这种人才本身是特殊人才,亦可发展成为优秀人才,杰出人才……
  那么,人才内涵就显现出来了:人才就是具有中专学历以上或具有特殊技能专长的人。
  (2)人才的外延
  从理论实践上看,人才包括:理论上的人才和实践上的人才——实践证明已经取得成绩、做出贡献的人才;具备人才潜力和素质、未有贡献但可以做出贡献的人。
  从结构层次上看,人才包括:1般人才,特殊人才,优秀人才,杰出人才……
  从企业管理上看,人才包括:技术人才和管理人才。而这两种人才却是蕴含在上述人才的内涵与外延之中的,在企业管理中要予突出,因为企业所依靠的和企业的竞争力就在于此。
  (3)人才具有后检验性,但还有许多前瞻性待用人才
  人才有成功者(取得成绩,做出贡献,获得胜利),也有未成功者。但不能以成败论人才。至于先胜后胜、先败后败和最后的胜败,都不能证明是否是人才。3国中的曹操,赤壁战败,能说他就不是人才了吗?赔了夫人又折兵,能说周瑜不是人才吗?上方谷司马受困,能说司马懿不是人才吗?所以不能以成败论人才。故人才的认定标准在于后续待用的潜力上;判据为能力智慧——考察其有无智慧有无能力。而不是学历学位职务职称。取得成绩、贡献较大,固然人才;但有能力有智慧却没有实践(即没有成绩和贡献),也是人才。
  (四)人才与其素质不1定相等
  高素质是人才的内涵。可从学历、学位、职称、贡献角度划线为人才。不容否认,“3高”(高学历、高学位、高职称)中有许多佼佼者,但不能排除其中的伪劣者。因为更需要的是出类拔萃、超群绝伦、独树1帜的优秀人才。对于庸庸碌碌、没有建树、缺乏创造的1般人,社会不是特别需要的。
  (五)人才需要培养和提高
  知识和技能都有老化过时的问题,时代不同,大多数人的水平提高了,人才更要提高自身的知识、技能、智慧、能力水平,以便跟上时代步伐。因此在实践中就要重视人才、加强人才的学习、培养和使用:人才可以为社会做出比较大的多的贡献,尤其优秀人才永远稀缺,故全社会要形成尊重人才、爱护人才的风气;社会需要各种人才相互匹配,既需要高学历的知识工作者,也需要技能高超的操作型人才,目前,有些企业出现了高工不少、技师不多的失衡现象,以致产品工艺过不了关;人才价值在于真才实学,在于贡献,只要为社会做出较大贡献,社会就要尊重;人才需要培养、发现和使用,领导责任重大;经济在发展,时代在进步。人才必须不断学习、更新知识,才能保持人才有竞争力而不被淘汰。
  
  2、人才争夺体现第1资源
  
  企业竞争的直接表现是市场的争夺,是产品和服务的竞争,产品和服务市场的争夺,是产品和服务的竞争,产品和服务市场的进退意味着利润(财富)的流向和就业的增减。不过,1个显而易见的事实是,产品和服务市场竞争的背后是人才的竞争。市场占有格局是变化的,如中国对外开放初期,家电是外国货的1统天下,然而现在,中国是家电最大的输出国之1。因此,市场的得失是暂时的,人才才是竞争力的核心。
  人才历来是发达国家和跨国公司争抢的资源,我国古语曰“3军易得,1将难求”,特别是随着经济发展和竞争的深化,优秀人才已经成为全世界最稀缺的资源。
  当前世界劳动力市场的供求形势是:1般劳动力过剩,优秀人才尤其是高科技人才、复合型管理人才严重短缺。据有关研究报告,美国2006年短缺60多万名科技人才;欧洲缺少近200多万名信息人才,日本今后10年科技人才将短缺400多万人。
  高新技术,迅猛发展,科技人才,十分短缺。许多国家采取各种办法吸引人才,如:修改移民法;发放“绿卡”;给高薪;改善条件;建立基金;把研发机构或企业搬到人才集中的国外城市。为帮企业获取急需人才,“猎头”公司业务每年递增15%;大型跨国公司常在名牌大学抢夺“尖子”,甚至抢在毕业前。
  
  3、人才管理
  
  以前,企业战略往往把“物”放在重点,人才则不十分重视,结果往往拖了企业发展的后腿。在新的竞争形势下,高层管理者必须将人才问题放到战略的高度去思考与运筹。
  人才战略的核心问题是如何吸引、保持、使用和激励优秀人才,从而提升单位部门企事业竞争力。其关键在于建立人力资本观念,提高企业对人才的吸引力和采用有效的招聘策略。
  (1)树立人才资本观念
  企业战略的核心是实现企业的生存发展,其基本手段是资源的合理配置以利与目标的实现,表现为资本运作和价值增值。正如美国著名管理学家钱德勒所说:战略是“1个企业基本的长期目标和目的的确定,以及为实现此目的所必须采取的行动和对资源的分配。”资本就是能够带来剩余价值的价值,劳动者能够创造剩余价值,人才能够创造更多的剩余价值,这已经成为经济学界的共识。投向人才的教育培训、薪酬福利就是1种投资活动,造就人才的先期投入和使用人才的费用就是人力资本。
  1、把人才的“费用支出”列入“风险投资”项目。很长1段时间,人们把教育培训、薪酬福利等支出当作纯资本,因为以节约为原则,而不考虑边际产出。例如,我国长期实行低工资政策,改革开放后,情况虽然有所改变,但是我国长期平均工资水平仍然相当低,企业人均培训费用比发达国家差几十倍。经营者要用现代经济学 的边际产出原理确定人才投资。假如聘用1位经理可以增加利润1000万元,那么,即使付出500万元,应该说还是合算的,当然付出的越少越好。对待人才投资要像基本建设和技术改造那样作长期筹划。基本建设和技术改造投资是战略性的,因为生产线属于专有资产,不但投入大,而且回收期长,风险比较大,但是1旦投资成功,将提供长期效益。实际上,高级人才投资与生产线投资有相似之处,虽然存在风险,但是如果决策正确,大投入可以带来大生产。20世纪80年代,IBM公司由于决策失误,造成巨额亏损,微软、朗讯、ORACLE、SUN等1批新型企业拔地而起。为了扭转局面,90年代初他们花巨资请哈佛大学的专家作战略质询和实现流程再造,结果无功而返。1993年IBM公司董事会不惜以年薪150万美元、奖金100万、50万股优先股、400万美元跳槽损失补偿的高额代价请职业经理人郭士纳入主,郭士纳不负众望,对IBM公司的战略、业务、组织、流程以及企业文化实施全方位重构,提出网络运算模式和电子商务概念,战略定位由硬件供应商向全面提供硬件、软件、行业解决方案的服务供应商。经过5年辛苦努力,1998年公司利润达63亿美元。
  2、增加对经理人的投入。人才投资不仅是资金的投入,还包括经理时间和经力投入。高层管理人员应在人力资源管理方面投入较多的时间和精力去关心人才。但事实上,我国许多企业人力资源部门业务水平偏低,在人力资源管理方面高层管理的投入明显不足。据笔者2001年秋对某MBA班85名学员所做的组织行为学的问卷调查,问到“人力资源管理部门的水平如何?”时,结果是“主要骨干受过心理学或组织行为学的系统培训”的占32.14%;“多数管理人员掌握人力资源管理基本知识”的企业占35.71%;认为“管理人员普遍缺乏人力资源管理知识”达41.67%。在问及“本单位是否经常分析员工的满意度和生产率”时,包括联想集团和清华紫光等著名企业在内的学员回答“定期进行”和“经常进行”的各占1/4,有将近1半的学员认为,企业对员工的满意度和生产率缺乏关注,回答为“偶尔进行”。相比之下,成功的国内外企业领导层就十分重视人力资源管理的投入。每年春天,通用电气公司的CEO韦尔奇和公司人力资源部经理科纳蒂总要花大约160个小时来仔细审阅公司员工的简历,搜索优秀的高级管理人才。这些有希望的候选人来自公司内部,时由部门领导经过对他们的简历,成就,强项和期望的职位仔细考虑后向科纳蒂推荐的。这位人力资源经理将与韦尔奇决定那些人可以参加公司管理学院内部的管理培训计划。通过电气公司认为,给予高级管理人员在公司内部发展的机会留住这些人才。美国通用电气公司的人才流失率仅为8%。 3、定期组织人才“盘点”。日本最大的化妆品公司资生堂,早在1987年就用电脑存储了7000名员工的证书和技能资料,以适应公司多元化发展的需要;日本最大的旅行社,于1991年12月将其12000名员工申报的个人特殊技能,如外语,体育,唱卡拉OK以及包括驾驶执照,建筑师执照,打字证书等资料全部存入计算机,以便在拓展新业务时“就地取材”。
  (2)实施人才战略
  首先是如何吸引人才,其次是如何保持优秀人才及合格劳动力。因为人不像机器,材料通过1次购买可以获得占有权,人才有流动性,1旦管理不当,优秀人才就会流失。人才流失后果严重。从国家角度讲,前期人才的培养投入将得不到回收;从企业角度讲,人才流失以后的置换成本相当高。美国1项研究,1个人的离职可使公司损失5万到10万美元。
  人才流失成本包括:人才交替成本,即由重新招聘、考察和培训周期内的生产里下降导致的损失。“专家资产”的流失。员工在某个企业习得的技术和人文知识、客户关系信息、配合默契构成的生产力,就是蓄积在员工身上的该企业的专用资产。人才风险成本的增加。企业在培训、使用不熟悉的员工过程中要冒1定的风险。企业为自身信誉降低所支付的成本。被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论,解聘的员工越多,企业所付出的代价越大。文化蜕变成本。人才流失常常发生在具有创新意识与传统文化不太相容的群体之中,结果将导致企业文化朝表面趋同方向蜕变,这是十分危险的倾向。
  决定人员去留的主要因素是事业、待遇、文化氛围及人际关系。也就是说,企业对人才的吸引力主要是事业吸引力、待遇吸引力和文化关系吸引力。这3方面因素都会影响人才的去留,但是,有的人可能看中事业前途,有的人更看中物质待遇,有的人则更看中人际关系。所以人才管理就应做到以下几点:
  1、搭建舒展才能的事业舞台。人不是经济动物,都希望有所作为,尤其是年轻人,事业可能是决定人才去留和积极性的关键因素。美国通用电气公司的口号是“创建员工愿意来工作的地方”。现在,我国吸引人才的形式极好,因为我国的经济发展前景是举世公认的。海尔技术中心张汉奇博士曾谢绝了许多外企的高薪聘请,他说:“在海尔我看到了民族工业的明天,所以我要在研发岗位上利用好每1分钟。”“海尔有很好的文化氛围,也有施展才能的平台,我要做1个海尔人。”1993年从英国伦敦大学博士学位毕业后回到上海的单旭沂,到宝钢工作已有8年,攻克的技术难关有200多项,创造的经济效益达到5000多万元。在其谈到体会时说,上海十分尊重知识、尊重人才,回到上海创业很重要的因素就是自己所学的专业与工作环境相匹配。
  2、建立富有激励性的报酬体系。物质待遇、收入历来是吸引人才的基本措施,因为人的五种基本需求的满足都难以离开金钱。联想集团的人才战略是发展空间加认股权。联想集团允许员工以公司规定的优惠价格认购1定数量的公司的股票,这种方式被联想称为给员工戴上“金手铐”。吸引了人才。
  3、营造令人才心情舒畅的文化氛围。诺基亚(中国)的管理者认为,1个人才依附于企业,无非考虑四个因素:待遇、晋升机会、培训机会和企业文化。而薪水不高只是人才流失的原因之1,而企业人际关系复杂等软环境原因则排在前列。IBM公司副总裁巴克·罗杰斯在《IBM道路——国际商用机器公司成功秘诀》1书中总结说:“在知识和情感两方面,把人力资源与公司的战略联系起来是非常重要的。”“要了解IBM公司,就必须了解他的公司精神、感情和行为准则……正是这些人类感情,对IBM公司取得令人惊讶的成功起着极其重要的作用。”“公司的宗旨就是3句话:必须尊重每1个人;必须为用户提供尽可能好的服务;必须寻求最优秀、最出色的成绩。”
  (3)设计和实施正确的人才策略
  对于吸引和保持优秀的员工,充分发挥人才的作用,需要精心设计招聘、使用和激励策略。
  1、树立良好的企业形象。通过各种宣传媒介向公众介绍企业的地位、成就及发展前景,介绍企业的用人标准及人事政策,有助于树立良好的企业形象,吸引所需的专门人才。例如,攀枝花钢铁公司针对大学毕业生面临“男大当婚、女大当嫁”,而住房很难解决的现实问题,专门盖了1幢大学生单身宿舍楼,为这些大学生毕业生提供较好的学习和生活条件,被外界称为容纳“国宝”的“熊猫馆”。以后,公司又制定了1项政策:来攀钢工作的研究生1结婚就给住房,大学生结婚1年后就给房。该公司还请求国家有关部门把对大学生及研究生的招聘会放在攀钢举行。通过这1系列公关工作,极大地提高了企业对人才的吸引力。
  2、建立通畅的人才及信息渠道。这对于获取、补充专门人才及合格劳动力至关重要,许多有见识的企业家不顾工作忙碌,参加社会上有关的专业学会、协会,有的甚至提供活动场所及部分经费,目的就是了解和结识有关方面的专家。国内外许多企业与大学建立了密切的联系,开展多种合作项目。此外,企业与各种职业培训机构、人才交流中心、政府劳动人事主管部门,均应保持密切的联系及良好的关系。人才招聘可以通过网络进行。如美国思科公司的人才资源管理(例如,调整工资、招聘、公司政策发布),都是通过网络实现的。
  3、引进人才要与企业文化设计相吻合。首先,要根据企业的发展对文化模式做出设计,明确企业倡导的价值观、理念和行为准则。人才的遴选要考虑其文化的相容性和可塑性,单1考虑人才的知识和能力,有可能埋下文化冲突的隐患。例如,美国思科公司招聘人才的面试十分严格,有8人组成的招聘团队,采用1票否决制。招聘团队通过1对1的谈话方式察其言、观其行,最重要的还是看应聘者是否能与思科朴实无华的公司文化相吻合;重视所招收的人具备什么样的素质,这种人的基本特质应是:对工作有热情,做事有好奇心,善于与人沟通,有领导人的素质。
  4、重视员工的培训。员工的培训和专门人才的储备上人力资源战略中另1个重要组成部分。重视职工培训已成为现代企业管理的1个趋势,美国1些企业家声称:“我们公司最宝贵的是人,推销产品比制造产品重要,而培训人才比制造产品更重要。”“我们的成功在于高质量的职工。”日本精工公司创办人说:“任何钱我们都可以省,但研究开发费和员工教育训练费不能省。”宝钢为了实现建立世界1流企业的目标,早在投产前的工程筹建阶段,就组织

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