三、从混沌理论透视公共危机决策困境的应对
如前所述，混沌理论在公共危机决策中的应用具有深厚的理论背景和重要的现实意义。混沌理论与危机决策的内在契合更为走出公共危机决策困境拓展了新途径。笔者将从危机决策预测模式、危机决策组织及危机决策领导观念三个角度提出应对危机决策困境的对策建议.
1.完善过分依赖理性思维的危机决策预测模式
混沌系统对初始条件的敏感依赖性向固有的过分依赖理性的危机决策预测模式提出挑战。固有模式在进行危机决策预测时总是先根据过去的经验、情况总结一些规律，然后提炼出模型，或者再编成程序输入计算机，然后就企图一劳永逸地向其输入数据来预测危机走向，继而对模型进行修改，致使模型越来越复杂。尽管其出发点是好的，即想让预测尽可能的精确，但结果却造成了一些决策者过分地依赖模型，并以精确的分析形势来进行决策，在预测与决策中抛弃了凭直觉等进行决策的艺术而走向纯理性的极端化.
事实上，从混沌理论可以看出，理性决策模式在短时间内可以较准确地预测危机的产生，但就长时间来看，则完全不可准确预测。因此，面对目前大量存在的持续时间较长、综合因素复杂的危机事件，非理性思维应得到广泛应用。正如美国混沌学家福特所说，面对混沌系统的预测应该是“用混沌预测混沌”，我们在这里论及的危机决策预测模式更加强化理性思维基础上的直觉、顿悟、灵感及潜意识、价值观等非理性因素的有效应用。在危机决策系统内和外部环境大量信息的包围中，在决策者与信息的非线性相互作用及信息本身非线性的相互作用的缠绕中，非理性思维预测模式更加体现混沌思维的特点，它从决策者意识、认识、人格三个层面对预测产生影响，帮助其跳跃性地、创造性地在瞬间把握到事件的本质，掌握最佳决策时机，将决策引向正确的方向.
2.创新面对环境变化缺乏灵活性的危机决策组织
在现实世界里形形色色的组织中，分形现象无处不在。而一个组织想要适应环境的复杂化和国际化，就必须思考如何按分形的原则设计、改革组织结构。分形的危机决策组织结构要求组织能够根据环境的变化，包括外部环境的变化，如经济危机、政治纷争、社会动荡和宗教冲突等，以及自身内部环境的变化，如人事调整、制度更新等不断地调整自身以适应其变化，并向着最有利于组织本身的方向发展，并不断增强内部结构的自组织能力。传统的公共危机决策组织如前所述，遵循整形原则，设计得轮廓分明、条理清楚，自上而下实行统一的直线控制，从而使组织内部制度僵化，整个结构缺乏弹性。经实践证明，已无法适应公共危机管理提出的危机决策组织高效化的时代要求，亟待创新.
新形势下所需的危机决策组织，关键要做到以下几点：第一，也是最为重要的一点，合理、灵活配置权力。危机决策的中枢系统要以批判的眼光冷静、客观地考察自己，重新构造自己，在对决策权力不断调整的过程中，根据决策情势，选择决策类型。在此过程中，要注重对危机决策智囊机构及地方政府决策权力的适当授予，提高其决策参与力度的同时，强化自身的宏观把控作用。第二，决策组织与环境要有双向渗透的能力。在决策组织边界设计方面不必要求线条清晰、轮廓分明，而要有一定的模糊性和弹性，这可以更好地调动决策各层次组织、人员的积极性和主动性，更符合事物在复杂环境中竞争的分形本性。第三，决策组织的人员配备具有机动性。特别是对目前危机决策中严重匮乏的高水平的决策者及专业技术人才要赋予其灵活的调配机制，同时更要注重常态下的相关能力培养.
3.更新割裂整体与部分关系的危机决策领导观念
传统的还原论最鲜明的观点是：整体等于部分之和，认识了部分也就认识了整体。而混沌理论是一种既研究局部又研究整体的理论，它强调“整体不等于部分之和”，系统和整体特征不能还原为各单个要素的特征，它具有单个要素所没有的新功能。为此，当研究局部时我们并不能将其单纯割裂开来讨论，而是要将其放在整体当中.
有了整体的背景，危机中的“序”便是一个整体中的“序”，是一种信息的“混沌序”组合。公共危机决策者特别是危机决策领导要对这种“混沌序”具有全新的认识，特别要以此形成混沌矛盾观，即将所有的矛盾当做一个整体“，把复杂性当复杂性来看待”，研究复杂性本身。不再遵循传统的线性矛盾观，仅从单个矛盾入手，从矛盾本身入手，而应从整体系统外部给系统施加控制，使系统螺旋式达到更高层次的有序。为此，危机决策领导要具有全局性的宏观决策观念，从战略高度审视决策对象，要深刻意识到，公共危机在当今时代呈现出跨国性危机事件增多、危机波及范围越来越广、复合型社会危机事件增多等显著特点，要在全球化、信息化背景下对危机进行充分的深入考量，同时，任何危机都有阶段性，在对危机作出反应时要充分考虑危机可能的发展方向，避免图一时之快而使危机扩大、蔓延.
参考文献：
［1］薛澜，张强，钟开斌.危机管理———转型期中国面临的挑战［M］.北京：清华大学出版社，2003：164.
［2］傅毓维，刘拓，朱发根.混沌理论在公共危机管理中的应用背景［J］.现代管理科学，2008，（2）：3-5.

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