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中小港口物流经营模式的比较研究

更新时间 2012-2-24 15:24:11 点击数:

   摘 要:中小港口物流可适用物流中心、虚拟战略联盟和特许经营模式,这三种模式在运行模式、适用条件、价值链改进方式、经营风险等方面存在差异。而这些不同有助于中小港口企业根据自身的内外部条件选择物流经营模式。
     关键词:中小港口;港口物流;经营模式
      经营模式是港口企业发展现代物流的总体框架和长远打算,其选择是港口现代物流发展的关键。
    不同层次、类型的港口经营目标和市场定位,服务的范围和重点是不同的。因此中小型港口进行自我评估定位更显得重要,可根据业务范围,找准物流服务的切入点,采取适合自身特点的模式发展物流。结合中小型港口企业的物流经营实际情况,发展现代物流可采用的经营模式有:物流中心模式、虚拟战略联盟模式和特许经营模式[1]。笔者就这三种经营模式进行比较分析。
      一、运行模式的类型
    第一,港口物流中心的运行模式。它是以国际货运枢纽为基础建立起来的大型货物集散场所,经营开放型物品储存、包装、装卸、运输等物流活动。
    使货物尽可能以低的成本和使货主满意的优质服务实现在港口物流中心的顺畅流通。
    第二,虚拟战略联盟的运行模式。它是中小港口企业为实现共同物流作业目标,依据共同约定的规则开展物流活动。联盟内各港口企业共享人力、运力、信息和资金等资源,彼此协调与合作,共同开拓港口物流市场实现共同发展。
    第三,特许经营的运行模式。核心物流企业授权中小港口企业在规定的区域内使用自己的物流服务标志、品牌、经营管理技术和信息系统,在同样的形象下进行物流活动。中小型港口企业,利用核心物流企业品牌效应获得充足的货源,不但能引进先进的物流经营管理技术,而且能提升物流能力。
      二、适用条件
    (一)物流中心模式的适用条件只有地理位置优越、水深条件、集疏运条件较好、周边经济发展到一定程度的港口,才适宜采取这种模式。并且要具有完善的物流基础设施,包括多功能现代化仓储设施;可进行流通加工作业的厂房;
    大面积、多功能的展销场所;计算机网络信息管理系统和EDI中心,为物流增值服务提供物质保障。
    (二)虚拟战略联盟模式的适用条件第一,核心竞争力可以互补。港口企业核心竞争力主要体现在港口环境、基础设施、港口集疏运能力、服务管理水平等综合水平上,如区位条件、泊位、机械设备堆场通过能力、管理人员能力及服务水平、生产人员的技术能力和口岸环境等。联盟内企业具有不同领域的核心优势,才有可能进行伙伴式合作。
    第二,资源可以共享。不同港口企业的资源具有很大的差异性,不能完全自由流动,又无法通过市场的交易来获得所需的其他资源。虚拟战略联盟模式可使港口企业运用资源的范畴从企业内部扩展到企业外部,在更大程度范围内促进了资源的合理配置,从而带来资源的节约并提高了其使用效率。第三,组织结构必须具有高度的柔性和灵敏度。由于参与虚拟战略联盟的成员企业界限比较模糊,不是法律意义上完整的经济主体,它们之间没有行政隶属关系。
    因此,要求企业必须改变原有的资源配置方式,解构原有的组织模式,根据市场的需求具有高度的柔性和灵敏性。
    (三)特许连锁经营模式的适用条件首先,中小港口企业在加入特许体系之后,核心物流特许方要对其进行逐步再造,如果中小港口企业符合条件并具有成长性,核心物流特许方会适当注入资金,进行资本连接,从而对中小港口企业的业务资源进行整合,实现业务一体化运营。其次,有合适的受许方。中小港口企业作为特许经营的加盟者必须要具有一定的港口物流服务的技术、经济实力,有良好的合作精神、管理能力、诚信度,能够认同核心物流企业的经营理念,并且愿意按照其经营理念来改善物流服务的经营,业务的开展要能与核心物流企业体系扩展的总体规划相一致,并且在经营体系的可控制范围内。
      三、价值链改进方式
    (一)物流中心模式延伸港口企业的价值链此模式在传统港口企业物流生产活动的基础上发展了诸如包装,流通加工,配送等物流业务,延伸了传统港口企业原有的价值链,扩展了其增值活动,其创造的价值增值要远远高于单一的装卸仓储活动[2]。
    (二)虚拟战略联盟模式是对原有价值链的重组此模式是在原有的价值链的基础上重新创造出一个新的价值链。参与联盟的各个企业的价值链融www.lwkoo.cn合到虚拟联盟的价值链中,形成物流企业集群的价值链系统。在该系统中,每一个环节都有一批物流核心企业,控制和调整联盟企业经营过程,贯穿于所有成员企业或环节的信息收集、组织、选择、合成和分配活动[3]。
    (三)特许连锁经营模式是对原有价值链核心能力的强化核心港口企业在自己的价值链上的某一环节本身就具有核心能力,只是因为受规模、地域等限制,不能充分发挥其效能。特许加盟的中小港口加入只是在某一程度上强化了这一核心能力,提高了价值链核心环节的运作效率,而没有形成新的价值链。
      四、经营风险
    (一)物流中心的经营风险首先,建立物流中心资金风险。物流中心一般占地面积大、机械和仓库等投资大,投资项目少则几千万,多则几十亿。面对激烈的竞争,中小港口企业要考虑的是投入建设资金,能否在投资回报期内取得期望的财务成果,而不会带来巨大的风险。
    其次,建立物流中心的营销风险。港口企业提供的物流服务面对的市场竞争激烈,一些物流需求商纷纷建立各种自营物流(配送)中心,组织各种物流同盟,此外还有一些功能性的物流企业挤占了市场空间,加大了物流中心的营销风险。
    (二)虚拟战略联盟的经营风险
    第一,战略偏失的风险。中小港口在加入联盟时要对自己的核心能力作出准确判断,以免定位失误,如果长期忽视培养自身的核心竞争力,急于进行虚拟经营,在市场中的竞争地位将逐步弱化。
    第二,对外协方选择的风险。由于参与虚拟战略联盟的港口企业都是独立的经济实体,都有各自的经济、文化、战略目标,考虑的问题往往从自身利益出发,对执行协议态度,意见不同。加上核心企业与联盟企业间的信息不对称。都容易引发联盟内的不合作行为,增加联盟解散的风险。
    第三,控制间接的风险。联盟内的中小港口企业将非核心的物流功能转向联盟内的合作伙伴,如果伙伴不能按时高质量地完成它应该做的业务,将影响整个联盟企业经营的成功。更重要的是,不满的顾客将抛弃所有的成员公司,而不仅仅是造成计划失败的某个公司。
    第四,竞争地位的变化破坏了虚拟战略联盟的平衡[4]。港口物流企业在参与虚拟战略联盟过程中,技术、人才、核心竞争力等因素会随着经营的进行发生变动和发展,可能导致联盟内的一些企业竞争地位上升,而另一些企业竞争地位下降,强大起来的企业会要求按照实力建立一种新平衡,而衰落的企业则力图维持原有平衡,这种局面使联盟企业之间的沟通形成障碍,联盟经营的开展就无法进行。
    (三)特许连锁经营的风险
    第一,经营自主权受到极大的限制。中小港口企业一旦加入特许体系,核心港口企业为了保证物流服务的质量,会提供物流服务的标准,要求加盟的中小港口企业从物流服务的内容、标准、经营的模式、要服从核心物流企业的安排。因

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