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房地产开发企业绩效战略管理工具的选择

更新时间 2012-1-4 11:44:07 点击数:

摘要:分析了平衡计分卡、绩效棱柱和基于活动的盈利能力分析三种绩效战略管理工具的特点,比较了各自的异同。认为这三种工具各有优点和不足,房地产开发企业应根据行业特点和企业自身的特点,结合实际综合运用三种工具。 毕业论文
     关键词:企业绩效管理工具;房地产企业;平衡计分卡;绩效棱柱;盈利能力分析
    始于房地产泡沫的金融危机对全球经济产生了巨大冲击,对我国经济也产生了实质性的负面影响,并促使持续数年飞涨之后的房地产市场进入了调整期。但是,由于一系列优惠政策的扶持及预期作用,房地产市场尚未调整到位便出现了快速反弹,房价再次高涨,市场出现了泡沫,整个产业的风险在上升。在这种背景下,房地产市场如何逐步回归理性,房地产开发企业如何健康发展,成为业内人士共同关心的问题。
    我国多数房地产开发企业已认识到绩效管理的重要性,部分企业推行了员工绩效管理,但推行企业整体绩效战略管理的较少。在众多绩效战略管理工具中,对于企业来说,选择合适的工具意义重大。
    一、几种绩效战略管理工具简介
    (一)平衡计分卡平衡计分卡(BSC)是一种企业绩效测量工具,也是一种系统性实施企业战略过程的管理系统。它打破了传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法,在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长,并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程。
    BSC的四个维度各有特定的内容:财务———企业以什么样的财务指标满足股东需求;客户———企业经营如何满足客户需求;流程———为满足财务和客户需求而优化和实施流程的能力;学习与成长———为实现战略,企业应怎样逐步适应变革与发展,持续提高并创造价值。这四个维度指标间有一种相互驱动、相互支持、相互制约的逻辑关系。其工作原理是通过这四个维度指标来实现管理平衡,通过财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,将战略与运作层面的活动整合,把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
    (二)绩效棱柱模型
    利益相关者能够影响企业目标的实现,企业与利益相关者是互惠的。绩效棱柱(PP)是企业与利益相关者打交道的有效的管理思想和绩效评估工具。该模型用三棱柱的顶底两个面代表利益相关者的需求和贡献,环绕其轴向的三个侧面分别代表组织战略、业务流程和组织能力,通过五个方面的整合为一个绩效棱柱模型。绩效棱柱模型从只关注股东价值的传统观念中转变过来,关心利益相关者贡献的同时也关注利益相关者的需求,并以实现利益相关者需求为企业绩效管理目标。
    PP要解决五个基本问题:利益相关者的需求———谁是企业的主要利益相关者?他们的需求和愿望是什么?利益相关者的贡献———企业要从主要的利益相关者那里得到什么?战略———企业应该采取什么战略来满足利益相关者的愿望和需求?流程———执行这些战略需要哪些重要流程?能力———运作和优化这些流程需要哪些能力?这五个基本问题间存在因果关系,整个过程从战略出发,以企业能力为基础,通过优化流程,实现战略目标,满足利益相关者需求。
    (三)基于活动的盈利能力分析
    2005年马歇尔·W·迈耶提出了“基于活动的盈利能力分析”(ABPA)的绩效评价方法。ABPA把企业想象为大量的活动,活动引发成本,当活动创造价值时,客户会给企业创造营业收入,因此活动、成本、客户和营业收入构成企业四要素。在这种要素概念下,注意力就从企业整体绩效转移到企业实施活动以及些活动相关的成本和营业收入上,实现由平衡绩效测量到以营业收入为中心的战略。
    ABPA企业绩效链有五个核心要素:企业活动、活动关联成本、客户、营业收入和市场评价。ABPA绩效链以企业要素概念简化组织概念,把绩效定位于企业所实施的活动中,并依据这些活动的成本和净营业收入结果来测评绩效。它以客户为焦点,联系净营业收入和成本,能够有选择地或逐个活动和逐个客户地分析客户盈利能力和员工个人绩效。客户是企业最大的利润来源,因此企业活动的重点是寻找有利可图的客户,来建构一种基于客户活动成本和客户盈利能力的综合管理系统,从而创造竞争对手难以超越的组织优势。
    二、绩效战略管理工具的选择
    (一)BSC、PP和ABPA对比分析BSC、PP和ABPA是缘于不同的绩效管理思想构建的绩效战略管理工具,因此它们的异同是显而易见的:(1)企业追求目标不同。BSC的企业目标是为实现企业的使命和战略,起点是战略。企业为实现长远发展,在战略远景指导下开展战略管理与经营活动。
    PP的企业目标是为满足利益相关者的需求,以实现需求为目标开展战略管理和经营活动。ABPA则弱化细化企业目标为实现净营业收入。
    (2)价值取向上不同。BSC关注股东和客户,为实现股东价值来探索客户、流程与支持,考虑其他利益相关者比较少,以股东利益最大化为绩效目标。PP坚持利益相关者的价值,认为所有的利益相关者对公司及其实现价值的能力都有影响,存在共生互动的关系,追求企业利益最大化。
    (3)在战略驱动要素上,BSC是财务、客户、流程和学习与成长,PP是利益相关者的贡献、利益相关者的需求、战略、流程和能力;ABPA是企业活动、活动产生关联成本、客户、营业收入和市场评价,其财务绩效的驱动因素要通过分析相关数据来发现,并且通过实时测评客户交易的盈利能力来实现这个过程。
    (4)在测评内容方面,ABPA分析客户盈利能力和针对细分客户的交易盈利能力,能够从单个客户累加到组织的更高层次;BSC和PP则由于企业要素更复杂,指标更多,更宽泛,难度更大,测评指标不局限于财务指标,非财务的主观评价指标较多。
    (5)在各自的优点:BSC将企业愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,把企业的使命和战略转变为具体目标和评测指标,实现战略和绩效的有机结合;PP将相关者利益和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合;ABPA以要素概念简化组织概念,能够有选择地分析客户盈利能力。
    (6)在各自的局限:BSC的非财务指标具有主观性,不易确定指标的权重和量化。在学习、创新和成长方面,业绩指标体系常常前后矛盾,缺乏明确的分界线,对股东、客户以外的利益相关者没有关注。PP同样在非财务指标上存在主观性,不易确定指标的权重和量化。ABPA则不够成熟,未达到充分运用的程度。
    此外,三者在各自的理论基础、测评方向、评价方法、评价过程、评价标准和信息体系等方面也有一定差异。
    (二)BSC、PP和ABPA的选择
    绩效管理工具的选择,主要看工具的适用对象、科学性、简约性、薪酬适应性和操作繁简性等情况。
    适用对象是指绩效战略与企业目标的匹配性。虽然都是绩效工具,但这三种工具各自适用的对象并不相同。BSC适用于以使命和战略作为目标、以股东利益最大化为目标的企业,这类企业数量在我国房地产行业比重较大,处于主流地位。PP适用于以服务主要利益相关者作为企业目标,把战略作为实现目标手段的企业。ABPA适用于把直接获取净营业利润作为绩效目标的企业,金融、咨询等复杂的服务业将是它的理想适用对象。
    国内地产龙头万科采用BSC作为绩效战略工具,显示它的战略是追求“做股东回报率最高的公司”

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