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企业.并购风险浅析

更新时间 2012-1-8 12:33:28 点击数:

    摘要:随着经济的快速发展和市场竞争的日益加剧,企业面临优胜劣汰的压力越来越大。许多企业都希望在市场上做强做大,而目前通过并购方式来增强企业竞争力,抢占市场份额和发展壮大已经成为一个主要手段。然而并购作为一种战略性活动,在可能获得高额收益的同时也会面临诸多风险。分析并购整个过程中可能遇到的各种风险,与风险抗衡,防范风险于未然。
     关键词:并购;风险;冲突
    企业并购风险是指由于外部环境的不确定性,并购项目的难度与复杂性,以及并购方自身能力与实力的有限性,导致该并购活动达不到企业预期目标的可能性及其后果。其根本原因在于并购双方没有充分认识到并购活动中各种不确定性因素的发展变化趋势,未能及时采取正确有效的应对措施。因此并购风险必须高度重视,做到防患于未然。
    一、企业文化风险
    企业并购预示着企业管理人员及其员工的职业发展和生涯的巨大变化,在这一过程中,人的价值观、行为与外来文化极易发生冲突。很多研究表明,并购整合的最大障碍是来自于一体化中不同企业文化间的冲突。
    第一,文化冲突。人们的文化是在多年的生活、工作、学习影响下形成的。处于不同文化背景下的各方管理人员、员工由于价值观念、思维方式、风俗习惯不同,对企业经营的一些基本问题往往也会有不同的态度和反应。
    企业文化的整合是最基本、最核心,也是最困难的工作。企业文化是否能够完善地融为一体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异,企业并购以后,并购企业的员工不喜欢并购企业的管理风格,并购后的企业便很难管理,而且会严重影响企业的效益。例如,通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验:在并购时,首先去的地方不应是财务部门,而应是被并购企业的企业文化中心。
    第二,企业人事变革。并购方与被并购企业合并后,其中必然涉及到对高层领导者的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审核、工作人员重新定岗以及富余人员的去留问题,这些都会引起管理者和员工思想、情绪的波动,对并购态度表现不一。如果并购方的领导者利益受损,他会利用其对组织与员工的影响力,增加并购以后经营中的阻力。其次员工对待并购反应冷漠,并感觉受到不公平的待遇,就会表现出对抗和不屑,这些会加大并购成本,会给并购方与目标企业的并购带来阻碍和困难。
    二、财务风险
    第一,对价值的预测风险。在确定目标企业后,并购方最关心的问题莫过于以持续经营的观点合理地估算目标企业的价值并作为成交的底价,这是成功并购的基础。目标企业的估价取决于并购企业对其未来自由现金流量和时间的预测。对目标企业的价值评估可能因预测不当而不够准确,这就产生了并购公司的估价风险,风险的大小取决于并购企业所采集的信息质量,而信息的质量又取决于以下几个方面:目标企业是上市公司还是非上市公司;并购企业是善意收购还是恶意收购;准备并购的时间;商业评估与分析等,也就是说,目标企业价值的评估风险大小取决于信息的可靠程度的大小。在定价中可能接受高于目标企业价值的收购价格,导致并购企业支付更多的资金或更多的股权进行交易。并购企业可能由此造成资产负债率过高以及目标企业不能带来预期盈利而陷入财务困境。例如,上汽并购韩国的双龙,因上汽以价格高调收购了韩国双龙的股权及过高估计了收购后的收益,造成并购失败!第二,并购的融资风险。并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金,保证并购的顺利进行。企业必须综合考虑各种融资渠道,是选择短期融资还是长期融资,如何保证并购后的资本结构合理,营运资本充足都是需要考虑的问题。
    如果融资渠道没有选择好,有可能并购后企业资金链条出现不良状况,是并购后的企业发展遇到困难。
    三、营运风险
    所谓营运风险,是指并购者在完成并购后,无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应以及实现规模经济和经验共享互补等效果,甚至整个企业集团还遭受被并购进来的新企业的业绩拖累。并购后的经营效果与初衷相违,这种营运风险导致了企业破产。
    但我们知道,任何一个公司的市值是基于其盈利能力而不仅是账面价值的,在市场有效率的情况下,市场价值比账面价值更能反映资产的有效经济价值,再者公司兼并成功与否的关键在于并购后的新公司运作能否比并购前的老公司更有效率。
    四、信息风险
    在并购中,企业信息是非常重要的。
    知己知彼,百战不殆,这才使并购公司不会贸然行动而导致失败。但在实际并购中,因贸然行动而失败的案例不少,这就是经济学上所称的“信息业不对称”的结果。了解那些信息在活动中所能获取的潜在的商业回报与他所承担的风险量之比,并将风险控制在组织能承受的范围内。
    五、决策不当风险
    企业在并购前,或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益,过于草率地并购,结果无法对并购企业进行合理的管理;或者高估并购后所带来的潜在的经济效益,高估自己对被并购企业的管理能力,可能会带来失败的风险。
    总而言之,企业在明确并购战略的同时应抓好组织工作,做好并购项目可行性研究,周密分析并购的各种风险,进一步有针对性地做好风险防范工作,扬长避短,把并购演绎成一场精心策划的飞跃。
    参考文献:
    1、中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].经济科学出版社,2011.
    2、张文贤,高建兵.高级财务会计[M].
    首都经济贸易大学出版社,2003.
    3、陈共荣等.论企业并购的财务风险[J].财经理论与实践,2002(3)4、董力为.企业并购会计问题研究[M].首都经济贸易大学出版社,2003.
    (作者单位:河北科技学院)

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